La fatiga digital causa desgaste, pérdida de innovación y desconexión del talento
En 2025, trabajar desde casa ya no es novedad. Sin embargo, los efectos secundarios del trabajo híbrido apenas comienzan a entenderse en profundidad.
Uno de ellos, quizás el más silencioso y extendido, es la fatiga digital.
Lejos de ser solo un síntoma de cansancio, la fatiga digital se ha convertido en una señal estructural de algo más profundo: un mal diseño del entorno laboral.
Según un estudio reciente de Microsoft (Work Trend Index, junio 2025), el trabajador promedio recibe 117 correos electrónicos al día y es interrumpido al menos una vez cada dos minutos.
A esto se suma la práctica, cada vez más común, de responder mensajes fuera de horario laboral y sostener reuniones improvisadas que fragmentan el tiempo de concentración.
La jornada laboral se ha diluido en una niebla continua de conexión permanente, lo que algunos expertos han comenzado a llamar “la jornada infinita”.
Pero el problema no es simplemente tecnológico. La tecnología, en sí misma, no agota. Lo que desgasta es la forma en que está integrada en la jornada laboral.
Investigadores como Zhao y Wang (2024), en un análisis publicado en ResearchGate, señalan que la fatiga digital actúa como una “demanda laboral” en el marco del modelo de recursos y demandas del trabajo.
Es decir, la sobrecarga de estimulación digital disminuye la capacidad cognitiva y emocional del trabajador, afectando su compromiso, bienestar y desempeño.
En esta misma línea, un estudio de 2023 citado por Harvard Business Review advertía que la proliferación de herramientas digitales en el trabajo remoto no necesariamente implicaba más productividad.
De hecho, sin una estrategia clara, muchas empresas estaban replicando los errores del modelo presencial: exceso de reuniones, comunicación constante y falta de descanso mental. La diferencia es que ahora esas prácticas ocurren dentro del hogar, invadiendo espacios antes destinados al descanso o la vida personal.
La situación se complica aún más cuando se observa que la mayoría de las organizaciones siguen priorizando métricas de tiempo —asistencia, horas conectadas, duración de reuniones— en lugar de resultados o calidad del trabajo.
El énfasis en el control del tiempo, en lugar de la gestión de la energía, impide que los equipos encuentren ritmos sostenibles de trabajo. En palabras del investigador Adam Grant, “no se trata de trabajar más horas, sino de tener más horas de trabajo real”.
La fatiga digital, entonces, no es solo una consecuencia del teletrabajo. Es una señal de que los modelos organizativos no se han adaptado al nuevo paradigma laboral.
La transición a entornos híbridos requiere mucho más que plataformas de videollamadas o software colaborativo. Implica rediseñar el trabajo con base en la ciencia del comportamiento humano, la neurociencia del enfoque y el respeto por los ciclos energéticos naturales de las personas.
Expertos consultados por The Wall Street Journal y Business Insider coinciden: las compañías que logran reducir la fatiga digital no son las que implementan más tecnología, sino las que la aplican con inteligencia. Establecen horarios protegidos sin reuniones, promueven bloques de trabajo profundo, y capacitan a sus líderes para detectar signos tempranos de agotamiento en sus equipos.
Un ejemplo emblemático es el de compañías que han instaurado los llamados “miércoles sin Zoom”, o aquellas que rediseñaron sus flujos de trabajo para centrarse en resultados semanales en lugar de microgestión diaria.
Estas decisiones, lejos de ser simples políticas de bienestar, tienen un impacto directo en la retención de talento, la innovación y la sostenibilidad operativa.
El gran desafío para las áreas de recursos humanos en los próximos años no será solo reclutar talento, sino protegerlo del desgaste crónico que la fatiga digital puede provocar si no se gestiona a tiempo.
Se trata, en última instancia, de construir una cultura laboral basada en la recuperación, la claridad y el respeto por el foco.
En lugar de preguntarnos cuántas horas estamos conectados, quizás sea hora de preguntarnos cuántas horas realmente pensamos, creamos y decidimos con claridad.
La respuesta a esa pregunta marcará la diferencia entre las organizaciones que solo sobreviven y aquellas que prosperan en la nueva era del trabajo.
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Guillermo Farías
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